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Leader, Animateur, Chef…? quels mots et quelles choses, dans un monde chamboulé?

BILLET

Pierre RIDEAU, que vous lisez régulièrement sur METAHODOS, nous a proposé un texte sur l’exercice de responsabilités.( « quel sujet !« , dit il d’emblée) nous le publions après le présent BILLET.

Au moment où la crise multiforme provoquée par la pandémie et sa gestion « chamboulé » la gouvernance tant pour l’action publique que pour la gestion des entreprises, une réflexion sur les modes de pilotage de l’action nous parait indispensable, tant cette crise conduit et conduira à des bouleversements culturels – dans les sphères publique comme privée – , voire de civilisation ? )

Voici comment il présente son article:

« Ce sont des éléments que je tire de ma propre expérience et qui valent, de mon point de vue, pour un chef de service dans une administration régalienne.
Nous le savons tous, ne pas avoir de responsabilités est plutôt confortable.
On choisit les sujets qui nous intéressent, on choisit un angle, on expose des points de vue et des préconisations claires sachant qu’on n’aura pas à les mettre en œuvre et on n’a pas vraiment le souci de convaincre au-delà de son cercle.
Mais, à tout le moins, cela peut alimenter le débat et les responsables se doivent bien  d’expliquer le pourquoi et le comment de ce qu’ ils font. Après, c’est plus compliqué, mais on n’y est pas par hasard. Les éléments que j’expose me semble constituer le socle d’une relation de confiance entre le chef et (ici) ses collaborateurs. Il faudra le compléter bien sûr car l’attitude ne suffit pas mais c’est un socle.
Ensuite , libre à chacun d’appliquer cette grille à toute situation ou chef qu’il veut !Après tout, tout exercice de responsabilité devrait d’abord reposer sur un socle de confiance.
« 

ARTICLE DE PIERRE RIDEAU

Attitudes d’un chef et ligne de crête

P Rideau 15 octobre 2020

Ce qu’on attend d’un chef ?

mille ouvrages ont traité ce sujet, 

oui, un chef est disponible, joignable, présent, porteur de solution, il informe et donne du sens

bien sûr, il sollicite des avis, il mutualise les bonnes pratiques et favorise la solidarité

plus encore, il valorise ses collaborateurs et leurs compétences

et aussi, c’est un leader avec des qualités d’approfondissement, un visionnaire qui relève les défis

il sait que l’environnement est incertain, il sait se remettre en question, il gère les priorités

parfois stratège, parfois tacticien, il est à la suite ou à la fois chef , leader, manager…

le sujet est inépuisable.

On peut considérer aussi qu’exercer une responsabilité est comme avancer sur une ligne de crête, au milieu d’équilibres instables, de rapports de force internes, de contraintes externes, parfois sous des injonctions contradictoires. Sur la ligne de crête, le panorama est somptueux mais le risque de glissade est permanent et on peut se donner quelques garde-fous.

En voici quelques-uns issus de l’observation des chefs de service avec qui j’ai travaillé et de mon propre apprentissage.

I/ Agir au niveau attendu

Selon Bernadette Ravache secrétaire générale de l’association des DRH, « il y a un parallèle entre l’efficacité de la hiérarchie et son degré d’autonomie ». Le degré d’autonomie qu’on accorde au manager est son oxygène.

Donner une responsabilité à quelqu’un, lui confier un collectif sans lui donner une certaine autonomie serait étrange.  L’autonomie est une marque de confiance et le manager la réclame à juste titre.

La contrepartie est évidente, il faut se comporter en manager, c’est à dire quelqu’un qui, notamment,

– ne se confond pas avec un technicien

Certes comme le technicien il a un objectif de résultat mais celui-ci s’intègre dans un objectif plus large, un objectif social qui est de se projeter dans le temps long au-delà de l’échéance prochaine, de garantir le collectif, sa cohésion, sa cohérence et sa connexion avec l’environnement. Par exemple, attentif aux impacts du changement et de leurs effets à long terme sur les équipiers, il va se préoccuper de la qualité de vie au travail et exercer une veille sociale autant qu’il est attentif à la performance. Là où le technicien recherche l’efficacité, le manager va ajouter l’efficience.

– ne fait pas à la place de

La tentation est, face à la difficulté ou l’inconnu, de les fuir et se réfugier dans des tâches d’un  autre niveau.

Celles qu’on faisait peut-être avant…et qu’on maîtrise. Quoiqu’il en soit, un autre cadre se voit dépossédé de sa tâche et déresponsabilisé mais surtout, personne ne fait à la place du manager ce pourquoi il a été nommé. La nature ayant horreur du vide, des mécanismes de compensation vont se mettre en place qui vont le rendre inutile réellement.

– ne délègue ni la prise des décisions difficiles ni leur exécution

Il faut parfois une mesure dure pour préserver l’essentiel ou protéger le collectif. La confiance dont nous sommes dépositaire exige de ne pas se dérober. Comme l’écrivait René Char : « je le ferai moi-même ».

II/ Partager la réflexion mais pas la décision.

B. Ravache ajoute « on préfère toujours le consensus au conflit, il manque la controverse, le point de vue différent, or nous avons besoin  d’une zone de controverse pour la créativité » .

Oui, la discussion, la controverse avec les équipiers, pairs et experts d’où jaillissent idées, enrichissements et altenatives sont un oxygène tout aussi vital que l’autonomie.

Mais il y a là aussi un corollaire qui est de ne pas se placer sous la dépendance de l’expert.

Bénéficier d’une expertise avant de décider est nécessaire et profitable, mais si l’expertise renseigne, informe, alerte le cas échéant, elle ne doit pas étouffer le débat ni imposer son point de vue sous peine d’anesthésier tout organisme et de paralyser le décideur en agitant sa  responsabilité pénale ou morale.

Les experts participent au débat mais ils ne décident pas.

L’autre point d’équilibre, est de ne pas s’abriter derrière son supérieur hiérarchique ou N+1

Le management est une activité à risque. La prise de décision en est la partie essentielle et se déposséder de cette responsabilité vide la fonction de sa substance. Je ne fais pas à la place de, mais je ne demande pas qu’on fasse à ma place.

III/ Avoir conscience d’exercer une fonction qui dépasse l’individu que je suis

Dans la série « The Crown » on voit très bien que les premiers actes qui suivent l’élévation d’Elisabeth au statut de reine d’Angleterre sont d’abord des actes de dépouillement. Elle écarte d’abord son père, son secrétaire, sa famille, puis sa propre personnalité, en bref, tout ce qui fait écran entre son rôle et sa personne.

Devenant reine, elle sait qu’elle est de passage, chargée de prendre, entretenir et transmettre une charge.

A un degré différent certes, ce point capital figure dans toutes fonctions de direction. Elles ne nous appartiennent pas.

Le paradoxe est que, au moment ou notre personnalité doit se replier, notre fonction nous rend encore plus visible y compris dans les actes les plus quotidiens et banals. L’oublier présente un risque sérieux, tant il est vrai que nos actes  et paroles ont une portée nouvelle.

Qui agit et qui s’exprime quand j’agis et je m’exprime ? Le fait est que, vu de l’extérieur, le dirigeant et  l’individu ne font qu’un alors que je dois me contrôler en permanence et accepter une forme de dissociation.

Ma personnalité ne disparaît pas mais je dois veiller à éviter tout hiatus avec ma personnalité sociale.

Un mot ou une absence de mot, une phrase anodine pour moi, un geste oublié et les voilà qui ressurgissent, hors contexte, ou pire, ne ressurgissent pas et quelqu’un a été affecté sans que je le sache.

Mais aussi, un geste, une parole, un acte auront une valeur particulière d’encouragement, de réconfort, de reconnaissance sans que nous le sachions et les années qui passent n’en altèreront pas la force.

IV/ Etre et résister au repli

Le chef peut cristalliser les mécontentements et incarner les dysfonctionnements de l’organisation. Il travaille avec des êtres qui ont leurs propres affects et difficultés.

C’est pourquoi, face à lui, la parole, parfois le geste se désinhibent et la violence verbale s’installe, voire la violence de comportement.

C’est difficile mais il s’agit de rester alors dans sa position et dans son statut, ce n’est pas une question de personne.

L’erreur serait, pour éviter ce choc, d’abolir la distance avec son équipe et de faire siens ses problèmes et ses doutes et de prendre pour siennes ses éventuelles frustrations et difficultés.

Il faut résoudre les problèmes exprimés pas les approuver ni les porter tels quels au niveau supérieur.

La tentation existe de gagner la tranquilité voire la popularité par ce comportement. C’est la pire illusion : si vous êtes un porte-parole sans valeur ajoutée, vous ne servez pas et perdez votre légitimité.Tout aussi ravageur est de  dénigrer son service (auprès de son N+1!) pour créer un effet de contraste saisissant et se mettre ainsi en valeur.

Il ne s’agit pas de nier les problèmes mais de les affronter et de montrer qu’on les affronte. Un manager est aussi une  sentinelle, il n’éloigne pas le danger, il le fait encore moins disparaître, mais pendant qu’il veille, ses équipiers peuvent  se concentrer et donner le meilleur d’eux-mêmes.                                                                   *

Ceci n’empêchera pas de commettre des erreurs mais la première erreur à éviter est, me semble t-il, celle d’un mauvais positionnement. Occuper, à sa juste place, sa fonction dans l’organisation, c’est un bon début.

P Rideau 15 octobre 2020

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