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Vive la décentralisation ! L’agilité et l’efficience des entreprises dans la crise. Et dans l’Action Publique ?

ARTICLE

En période difficile, les entreprises décentralisées surclassent leurs rivales

Philippe Aghion , professeur d’économie à l’INSEAD, et Isabelle Laporte , rédactrice en chef INSEAD Knowledge  | 6 janvier 2021

En cas de turbulence accrue, la délégation de pouvoir améliore les ventes et la productivité, augmentant ainsi les chances de survie d’une entreprise.

Imaginez un navire en mer, au risque de sombrer dans une tempête. Vaut-il mieux habiliter l’équipage à faire tout ce qu’il faut pour sauver le navire, ou chaque décision devrait-elle être prise par le capitaine et les officiers supérieurs? De même, quelle devrait être la forme optimale d’organisation de l’entreprise en cas de crise sévère? La nécessité de prendre des décisions difficiles – y compris des licenciements – peut favoriser les entreprises qui concentrent le pouvoir au sommet. Cependant, les turbulences et les conditions de changement rapide amplifient la valeur des informations détenues par les gestionnaires locaux.

Les deux points de vue peuvent être convaincants. En effet, au plus profond de la Grande Récession de 2009, une enquête menée auprès de cadres par The Economist Intelligence Unit a révélé que la prise de décision était devenue plus centralisée au sein du C-suite. Le raisonnement: mettre l’accent sur «les projets qui procurent des avantages dans toute l’entreprise plutôt que dans des unités individuelles». 

Mais dans un autre rapport trois mois plus tôt, la même publication affirmait que «les entreprises doivent faire face à beaucoup plus d’incertitude, de complexité et d’ambiguïté dans la récession actuelle. Le succès ne vient pas de la centralisation. »

Alors, qui devrait être responsable: l’équipage ou le capitaine?

Un nouvel article d’Aghion et al * (2021) intitulé « Turbulence, Firm Decentralization, and Growth in Bad Times » , montre que les ralentissements importants ont tendance à avoir des conséquences moins dramatiques pour les entreprises décentralisées. Lorsque le marché est en proie à l’incertitude, les décisions doivent souvent être prises en un clin d’œil. Les gestionnaires locaux ayant tendance à disposer des informations les plus précises et les plus à jour, ils sont les mieux à même de réagir à l’évolution de la situation en temps opportun. Les entreprises qui les autonomisent en ont l’avantage.

Le document examine deux grands ensembles de microdonnées: l’un de dix pays de l’OCDE (dont la France et le Japon) et l’autre s’appuyant sur des données administratives sur les usines de fabrication aux États-Unis. Recueilli dans le cadre de la World Management Survey (une source de données de haute qualité sur la gestion et la conception organisationnelle dans les entreprises du monde entier), le premier ensemble comprenait des entretiens directs avec des directeurs d’usine dans des entreprises manufacturières de taille moyenne (entre 50 et 5000 employés ). 

On a demandé aux directeurs d’usine combien de capital ils pouvaient investir sans autorisation préalable. Ils ont également partagé leur autonomie en ce qui concerne l’introduction de nouveaux produits, la prise de décisions liées aux ventes et au marketing et l’embauche d’employés permanents. Le deuxième ensemble de données impliquait des questions similaires, Avec l’aimable autorisation de l’enquête de 2010 sur la gestion et les pratiques organisationnelles du US Census Bureau. Ces ensembles de données ont été combinés avec les données de performance des entreprises et des usines avant et après la crise financière de 2008.

Plus la tempête est pire, plus il y a de raisons de déléguer

Dans les secteurs les plus durement touchés par la crise, les entreprises décentralisées ont surpassé leurs rivales centralisées sur tous les plans: ventes, productivité et, surtout, survie. Par «frappé plus fort», nous entendons les entreprises des secteurs, comme les biens durables, qui ont connu les baisses de ventes les plus importantes et les plus fortes augmentations de la désabonnement des produits. Marqueur de turbulence, le taux de désabonnement des produits fait référence au rythme auquel une industrie abandonne des produits existants pour les remplacer par de nouveaux.

Dans l’échantillon international, les entreprises décentralisées des secteurs les plus durement touchés ont vu leurs ventes chuter de 8,2% contre 11,8% dans les entreprises centralisées, une différence statistiquement significative de 3,6 points de pourcentage. Dans l’échantillon américain, la différence était presque identique, à 3,5 points de pourcentage. 

Il est intéressant de noter que cette différence de performance économique s’est limitée à la période de crise. Il est apparu en 2008 et, dans les deux ensembles de données, les courbes ont convergé après environ cinq ans. Ainsi, décider pour ou contre la décentralisation n’est pas nécessairement clair en temps de non-récession – du point de vue purement commercial de toute façon. Par exemple, une entreprise centralisée peut profiter d’économies d’échelle. Ou cela peut éviter la cannibalisation des ventes par une unité commerciale donnée. Mais lorsque les choses tournent mal, les entreprises décentralisées font mieux, en particulier celles qui se trouvent dans les environnements les plus difficiles.

Pendant la Grande Récession, les ventes des entreprises centralisées ont diminué trois fois plus que celles de leurs rivaux décentralisés. Dans les industries les plus touchées, la productivité totale des facteurs a augmenté de manière significative dans les entreprises décentralisées, tout comme leurs chances de survie. Des analyses plus poussées ont montré que la capacité des gestionnaires locaux de décider des met – les ventes et les nouveaux produits – est plus important que leur capacité à contrôler en met , comme le travail et l’ investissement en capital.

Ce que cela signifie pour les entreprises et les décideurs

Le ralentissement induit par Covid étant déjà bien engagé et certaines économies montrant des signes précoces de reprise, est-il trop tard pour que les entreprises modifient leur style de gestion? Pas du tout. Habituellement, les crises de grande ampleur offrent aux entreprises une excellente occasion de se réorganiser. En période de boom, chaque entreprise doit donner la priorité au service de ses clients. Les ralentissements réduisent le coût d’opportunité pour une entreprise de revoir la façon dont elle est dirigée. C’est ce que Gilles Saint-Paul et Aghion appelaient les « vertus des mauvais moments ».

En effet, les deux ensembles de données montrent qu’après la Grande Récession, les entreprises n’ont pas immédiatement adopté la nouvelle forme d’organisation optimale (plus décentralisée). Mais finalement, une relation significative et positive a émergé entre la décentralisation et l’ampleur du choc économique négatif. Les entreprises ont appris, semble-t-il.

Que peuvent faire les décideurs politiques avec ces résultats? De toute évidence, le rôle de l’État n’est pas de dire aux entreprises comment elles doivent gérer leur entreprise. Mais ce que l’État peut faire, c’est favoriser une main-d’œuvre instruite. Parce que plus la main-d’œuvre est éduquée, plus les structures décentralisées deviennent attrayantes, car on peut compter sur des employés fiables pour prendre des décisions intelligentes, que ce soit en période de ralentissement ou non. À l’inverse, une main-d’œuvre sans instruction favorise des structures plus hiérarchisées, du type qui appartiennent aux époques passées qui ont profité aux premiers industriels tels que Henry Ford. En plus de réfléchir suffisamment à leurs systèmes éducatifs nationaux, les gouvernements pourraient également inciter à la formation au sein des entreprises, via des subventions ou des crédits d’impôt.

En outre, les gouvernements devraient mettre en œuvre des politiques favorables à la concurrence et à l’entrée. Au fil du temps, la combinaison de l’éducation et de la formation d’une part, et des politiques de concurrence d’autre part, favorisera l’émergence de structures plus efficaces, se traduisant très souvent par des entreprises plus décentralisées. En fait, toute politique encourageant l’innovation et la destruction créatrice peut fournir le bon terrain pour que la décentralisation s’installe.

Une tendance pour l’amélioration de la société – au-delà de la pure économie

Il existe déjà un mouvement vers des organisations plus plates aux États-Unis et au Royaume-Uni, comme l’ont documenté plusieurs chercheurs, tels que Rajan et Wulf . Garicano et trois des co-auteurs d’Aghion sur l’article discuté ici ont montré que des technologies de l’information de plus en plus améliorées (comme la planification des ressources d’entreprise pour les directeurs d’usine) ont permis aux entreprises de devenir plus plates, donnant aux travailleurs plus d’autonomie et une plus grande étendue de contrôle. La machine qui a changé le monde – un classique publié en 1991 – examine comment le lean manufacturing a contribué à la tendance à la décentralisation.

Au-delà des avantages commerciaux indéniables qu’elles procurent pendant les périodes de ralentissement, les organisations plus plates créent de meilleurs emplois. Ces emplois sont associés à un meilleur salaire, à une meilleure formation, à une meilleure sécurité de l’emploi, à de meilleures opportunités de promotion et, en fin de compte, à une meilleure mobilité sociale. Bien entendu, le mouvement vers des organisations plus plates a également le potentiel de profiter à d’autres parties prenantes. Par exemple, des produits plus innovants peuvent arriver sur le marché, comme le montrent d’autres recherches auxquelles Aghion a contribué.

Dans un contexte commercial qui imite de plus en plus une mer agitée, avec des tempêtes qui se profilent constamment à l’horizon, les entreprises doivent être prêtes à répondre aux crises à mesure qu’elles surviennent. Aujourd’hui, c’est une crise sanitaire, demain elle peut être environnementale. Les entreprises qui délégueront la prise de décision à des gestionnaires intelligents, engagés et autonomes sont les plus susceptibles d’atteindre leur port de destination idéal.

* L’article est co-écrit avec Nicholas Bloom de l’Université de Stanford, Center for Economic Performance, NBER et CEPR; Brian Lucking de l’Université de Stanford; Raffaella Sadun de l’Université de Harvard, Center for Economic Performance, NBER et CEPR; et John Van Reenen du MIT, Center for Economic Performance, NBER et CEPR.

Philippe Aghion est professeur d’économie à l’INSEAD. Il est également professeur au College de France, professeur invité à la London School of Economics et membre de l’Econometric Society et de l’American Academy of Arts and Sciences. 

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