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DE L’UTILITÉ DE L’ENTRETIEN INDIVIDUEL EN ENTREPRISE

ARTICLE

Oui, l’entretien individuel en entreprise est utile (à certaines conditions…)

Publié: 12 mars 2023, Jocelyne Yalenios, Université de Strasbourg. THE CONVERSATION

Dans de nombreuses organisations, privées ou publiques, de plus ou moins grande taille, une majorité de personnes font l’expérience des entretiens individuels d’évaluation. Ce sont généralement des rendez-vous annuels entre le collaborateur et son responsable hiérarchique, à l’issue desquels un jugement de valeur sur la performance individuelle est formulé avec des conséquences variées (prime, promotion, formation…). Cette pratique fait cependant l’objet de nombreuses critiques. Plus précisément, les entretiens annuels sont considérés comme des rituels bureaucratiques sans enjeu, insatisfaisants, voire délétères, pour la santé des salariés en manque de reconnaissance.

Les critiques pointent notamment les logiques de domination à l’œuvre avec une instrumentalisation de la reconnaissance. Cependant, la distinction opérée par le philosophe et sociologue allemand Axel Honneth entre « reconnaissance juste » et « reconnaissance idéologique » ouvre une alternative dans l’analyse d’une pratique depuis longtemps controversée. Nos travaux montrent la possibilité d’une « juste reconnaissance » de la performance individuelle dans les entretiens individuels d’évaluation : celle qui reconnaît la valeur du travail et les compétences humaines à l’œuvre.

« Moment privilégié »

En nous appuyant sur une étude qualitative au cours de laquelle nous avons analysé l’expérience des entretiens, partagée par 25 dyades (responsables hiérarchiques et leurs collaborateurs), nos recherches montrent l’importance de centrer les échanges sur le travail réel lors de l’entretien individuel.

Nos résultats permettent tout d’abord de rappeler l’intérêt du format spécifique de l’entretien qui permet de préserver des échanges en dehors du quotidien, pour favoriser à la fois la prise de recul et les perspectives, comme le précise un collaborateur :

« L’entretien, c’est un moment privilégié qui permet d’aborder le fonctionnement dans le service, les objectifs, etc. »

Il insiste toutefois sur l’importance d’un suivi tout au long de l’année pour tenir compte des évolutions et leurs incidences dans les situations concrètes de travail :

« La semaine prochaine, on fait le point sur les objectifs à mi-parcours. En effet, il faut tenir compte de l’évolution du secteur, de la réduction du nombre de personnes recrutées alors que la fréquentation dans la bibliothèque où nous travaillons a été multipliée par trois ».

L’échange centré sur le travail permet notamment de discuter de l’écart entre travail prescrit et travail réel. Il conduit à la reconnaissance du pouvoir d’agir chez chacun, c’est-à-dire sa capacité à agir dans la situation de travail. C’est sur la base de cette reconnaissance qu’il est possible de reconnaître son caractère « juste », ce qui donne au travail son sens et sa valeur.

Cet intérêt est également relevé par les responsables hiérarchiques, comme le reconnaît l’un d’entre eux :

« C’est utile oui parce que ça permet de faire le point sur le poste. Ça permet de mieux connaître les collaborateurs, de savoir s’ils ont des ambitions personnelles, si le poste leur convient, s’ils rencontrent des difficultés. »

Confiance réciproque

Le responsable hiérarchique, en charge de la conduite de ces entretiens, joue un rôle essentiel dans leur utilité, comme l’évoque un collaborateur dont le superviseur avait récemment changé :

« Avant, mon responsable ne voulait pas faire les entretiens. Il nous demandait de nous autoévaluer, ce qui m’a incité à faire moins que ce qui était demandé. Avec mon nouveau responsable, il y a eu un entretien qui fut un vrai moment d’échange. Une fois l’entretien passé, il y a de la continuité. J’ai dit ce que j’aimerai développer et j’ai été encouragé. »

Le leadership du responsable est déterminant dans l’articulation des dimensions individuelles et collectives de la performance au travail. Dans le témoignage suivant, le responsable explique comment les entretiens permettent non seulement de reconnaître la compétence individuelle, mais aussi de favoriser le transfert de compétences au sein de l’équipe :

« Lors des entretiens, j’ai relevé les attentes des collaborateurs. L’un voulait varier ses activités. J’ai donc demandé à un autre qui connaissait les tâches qui l’intéressaient, de le former ».

Recentrer l’entretien sur le travail réel permet donc de reconnaître la valeur des collaborateurs et de soutenir des demandes d’évolution dans la carrière. Dans ces conditions, l’évaluation cesse d’être une formalité bureaucratique imposée par la direction des ressources humaines (DRH) et la ligne hiérarchique de l’entreprise. L’évaluation ouvre alors un espace dans lequel les besoins exprimés par le collaborateur sont reconnus par le responsable hiérarchique et peuvent ensuite être relayés auprès de la DRH.

Développer la qualité de l’échange, lors de ces moments privilégiés que peuvent être les entretiens annuels, entre les responsables et leurs collaborateurs devient alors un moyen de construire la confiance réciproque, celle qui pourra faciliter le dialogue et l’acceptation des propositions de changements, sur la base d’arguments fondés sur la connaissance de la valeur réelle du travail fourni.

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