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DÉCISION, CRÉATIVITÉ ET ART

PRESENTATION

Claudia Ferrazzi – fondatrice de Viarte, administratrice de la Biennale de Venise et ancienne conseillère culture et communication du Président de la République – esquisse le management du monde d’après dans un article de Challenges du 02.05.20. Son article nous ouvre des perspectives dans ces temps difficiles sur la nécessaire créativité dont nous devons faire preuve dans nos décisions.

Elle estime que la culture aura un important rôle à jouer dans le « monde d’après », y compris pour les managers d’entreprises, qui – confrontés à quelques expériences inédites par leur nature, par leur intensité et par leur profondeur – pourront créer de visions innovantes et globales en se nourrissant de la rencontre entre la création artistique et la prise de décision.

Elle fonde principalement son propos – peut être trop peu incarné et trop peu ancré dans le réel – sur un certain nombre de références et de citations.  « Essayer. Rater. Essayer encore. Rater encore. Rater mieux », disait Samuel Beckett. Joseph Schumpeter : « au milieu du travail et du souci de la vie quotidienne, il faut conquérir de haute lutte de l’espace et du temps pour la conception et l’élaboration des nouvelles combinaisons ».

L’auteur évoque de manière documentée mais très théorisée la décision dans l’entreprise, peut-être aurait-il été intéressant qu’elle évoque la décision publique dans laquelle elle a opéré certainement et observé surement.

Jean MONTEE

ARTICLE

« Depuis quatre semaines, nous sommes confrontés à quelques expériences inédites par leur nature, par leur intensité et par leur profondeur. J’aimerais m’arrêter un instant pour formuler une proposition pour les managers, qui se préparent à des moments et à des décisions clés dans les mois à venir. Des visions innovantes et globales devraient se nourrir de la rencontre entre la création artistique et la prise de décision.

Les entrepreneurs doivent être des artistes

Au cours de notre histoire, l’art nous a souvent permis d’appréhender des visions complexes, d’y faire participer tous nos sens, et d’avoir des pensées en rupture avec le cours linéaire de notre parcours. Les artistes ont pu suivre leur intuition, tenter, expérimenter, se tromper. « Essayer. Rater. Essayer encore. Rater encore. Rater mieux », disait Samuel Beckett. Leurs processus de création ont introduit des discontinuités, du désordre puis ont aidé à imaginer un système nouveau et à l’ordonner différemment. Ils sont allés au-delà de ce que – aujourd’hui – nous considérons comme réel, et ont, en quelque sorte créé, ou interprété, une nouvelle réalité. C’est exactement ce que nous demandons aux responsables de toutes les entreprises humaines pour sortir de cette crise inédite.

Capacité d’anticipation

Les artistes de la Renaissance ont été capables d’exprimer l’émancipation de l’esprit humain des contraintes religieuses, avant que penseurs, banquiers, hommes d’église et princes ne reformulent clairement ces concepts et en tirent les conséquences. Ainsi, celui qui aurait observé l’irruption de la perspective dans les tableaux, auparavant dominés par l’ordre hiérarchique « à plat » des Byzantins, où celui qui aurait remarqué l’arrivée des expressions faciales, du mouvements, de thèmes de la vie quotidienne dans les arts plastiques, l’un et l’autre auraient pu comprendre la nouvelle centralité de l’expérience humaine par rapport au religieux, avec plusieurs années d’avance sur leur temps. Au XXe siècle, l’effondrement des grandes idéologies a largement été anticipé par les artistes : Eliot multiplie et disperse les voix dans ses poèmes (c’est d’ailleurs le poète de l’ « April is the cruellest month » si prémonitoire…), Stravinsky compose désormais à douze sons, Picasso multiplie les points de vue visibles de ses personnages, déformés par leur propre complexité.

Moments de réflexion

Il ne s’agit pas seulement d’encourager les managers à se créer des moments pour réfléchir, l’esprit ouvert et tous les sens en alerte, grâce aux artistes et à la création. Quoique… Avec les mots de Joseph Schumpeter dans sa Théorie de l’évolution économique (1911), « au milieu du travail et du souci de la vie quotidienne, il faut conquérir de haute lutte de l’espace et du temps pour la conception et l’élaboration des nouvelles combinaisons » C’est d’ailleurs ce qui distingue le manager, le « chef » , des autres : « il n’y a de fonction de chef que pour ces raisons » disait-il. Encore faudrait-il reconnaître la valeur de ces espaces et de ces temps dans l’entreprise et dans la vie personnelle.

Nouvelles combinaisons

Mais il faut aussi admettre une certitude acquise sur le fonctionnement de notre cerveau, qui aujourd’hui n’est que rarement intégrée dans l’organisation de notre formation initiale et des entreprises : si on ne sait pas imaginer des choses qui n’existent pas, si on ne sait pas rêver de mondes différents de l’existant et créer des connexions qui n’existent pas, on ne peut pas innover. Avec les mots de Picasso, l’ « art est un mensonge qui nous permet de réaliser la vérité ». Dans Les sept savoirs nécessaires à l’éducation du futur (1999), Edgar Morin rajoute : « aussi importe-t-il de ne pas être réaliste au sens trivial (s’adapter à l’immédiat) ni irréaliste au sens trivial (se soustraire aux contraintes de la réalité), il importe d’être réaliste au sens complexe : comprendre l’incertitude du réel, savoir qu’il y a du possible encore invisible dans le réel ». Il faut arriver, complète Schumpeter, à « voir dans les nouvelles combinaisons une possibilité réelle et non pas seulement un rêve ou un jeu ».

Avantage comparatif humain

Se dessinent alors – philosophes, économistes, entrepreneurs, chercheurs en apprentissages et de nombreux DRH convergent sur ce point – les compétences qui seront à développer à l’avenir chez les managers, et qui vont « renforcer leur avantage comparatif d’humains »  (Nicolas Bouzou et Julia de Funès) : l’autonomie de l’homme dans le cadre d’un projet qui a du sens pour lui et pour son entreprise ; la capacité de réaction et la créativité face à l’incertitude, la problématisation et la « pensée complexe » (Edgar Morin), l’esprit critique et l’  » éthique de l’action »  (François Taddei), l’intuition et l’intelligence émotionnelle, l’agilité mentale et méthodologique, l’interconnexion transdisciplinaire (« creativity is connecting things », disait Steve Jobs), les relations interpersonnelles.

Fondements de la création

L’exercice de la subjectivité, l’émotion et la conscience de la complexité humaine sont les fondements de la création artistique, auxquels les managers et les entreprises auraient intérêt à être davantage confrontés. Le fondateur d’Apple n’affirmait-il pas que, s’il n’avait pas – presque par hasard – suivi des cours de calligraphie dans ses années d’université, l’esthétique du Macintosh puis des autres ordinateurs n’aurait pas pu être imaginée ? Malheureusement, nos modèles de formation et d’organisation n’incitent pas à sortir des sentiers battus, à prendre des risques, à croire qu’une autre manière de faire est possible. Ils ont conduit à occulter ces approches intuitives et créatives, alors que l’innovation accroît la valeur réputationnelle et économique des entreprises, ainsi que l’attestent les différents classements des « most innovative companies » (Forbes, BusinessWeek, Fast Company, etc.) et que les préférences des clients se manifestant sans ambiguïté sur ce point.

Vision différente de l’avenir

Les managers consacrent généralement trop peu de temps à la réflexion et à la connexion inédite entre leurs préoccupations immédiates et d’autres visions du monde : selon la dernière enquête de la Harvard Business Review sur l’emploi du temps des P-DG (Michael E. Porter et Nitin Nohria, décembre 2019), même pour les managers « au sommet », les plages horaires aménagés pour le travail de fond ne dépassent pas 28% de leur emploi du temps (100% comprenant également la nuit, le sport et la vie de famille), et deux tiers de ce temps est fragmenté en créneaux de moins d’une heure, essentiellement consacrés pour préparer les réunions qui se succèdent. Or, nous savons que la créativité naît principalement en dehors des plages de travail normées, dans un temps « non-comptabilisé ». La rencontre entre ceux qui prennent des décisions – les managers dans les entreprises – et la création artistique permettrait d’autoriser et d’exercer cette capacité à percevoir le monde de manière systémique, à apporter de la profondeur, de l’audace et de la durabilité, à adapter le quotidien à la préparation du long-terme, à inscrire l’entreprise dans un projet collectif à la fois productif, responsable et innovant. Managers, entrepreneurs, hommes et femmes, êtes-vous prêts à ouvrir grand vos yeux, vos oreilles, tous vos sens, pour remettre en cause votre « raison d’être » et votre vision contemporaine de la réalité, pour « voir » l’avenir différemment, pour identifier les priorités d’une manière inédite, compatible avec la complexité de notre condition et de votre vision à long-terme ?

Par la rencontre entre la « perspective » des managers et celle des créateurs,  qu’apparemment tout oppose, il s’agit de modifier en profondeur la méthode de construction du projet collectif que vous conduisez. Pour contradictoire que cela puisse paraître, il s’agit, au fond, de se préparer à l’improgrammable qui nous attend.  » L’œuvre d’art est une possibilité permanente de métamorphose offerte à tous les hommes », dit Octavio Paz, poète, prix Nobel de littérature 1990. »

1 réponse »

  1. La préoccupation de la Culture en ces temps si tourmentés est essentiel, je vous remercie d’avoir su rassembler à notre réflexion de remarquables contributions et citations.

    La créativité plus que jamais source de relations et de mouvements.
    MERCI

    Aimé par 1 personne

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