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L’intelligence économique doit faire sa transition numérique

CLEVER IE : un programme d'intelligence économique régional au ...

PRÉSENTATION

L’intelligence économique, enjeux économique, démocratique et éthique

Elle se distingue, d’ou l’enjeu éthique et démocratique, de l’espionnage économique et/ou industriel car elle se pratique ouvertement et utilise uniquement des informations blanches ou grises par des moyens légaux. Pour aller plus loin que le cadre légal, les professionnels du secteur conçoivent l’intelligence économique dans un esprit de déontologie et d’éthique

Définition

C’est – si l’on reprend la définition encyclopédique – l’ensemble des activités coordonnées de collecte, de traitement et de diffusion de l’information utile aux acteurs économiques, en vue de son exploitation. On peut y ajouter les actions d’influence et de notoriété ainsi que celles liées à la protection de l’information.

Christophe Bisson, avec qui nous sommes en contact,  (directeur scientifique à Skema Business School) et Bertrand Viala (cofondateur de l’agence Battle Tested Consultant) ont  Publié le 23 juil. 2020 un article sur les mutations nécessaires à l’intelligence économique afin de lui donner pleine efficience économique.

La crise sanitaire a fait apparaître au grand jour un défaut d’anticipation dans l’approvisionnement en matériel de base. Il faudra en tirer les leçons en réformant la pratique de l’intelligence économique, écrivent les auteurs. Le recours à l’intelligence artificielle et une nouvelle doctrine sont indispensables.

Une situation paradoxale: des atouts mais une mauvaise pratique

Ils présentent l’apparent paradoxe entre une anticipation déficiente et l’excellence des capacités analytiques et des experts français. L’explication réside principalement dans la pratique de l’intelligence économique et stratégique dans les cercles managériaux, publics et privé.

La France possède en effet des outils et méthodologie de réflexion en intelligence économique et stratégique remarquables, mais souffre d’un défaut d’anticipation.

Des solutions existent: nouvelle doctrine et intelligence artificielle

Pour les auteurs, «  la mise en place de nouveaux outils définis autour d’une intégration systématique de l’intelligence artificielle et de la définition d’une doctrine d’action basée sur un triptyque stratégie-influence-sécurité économique où la stratégie remplace la veille dans la définition de l’intelligence économique. » Ils positionnent « non plus le domaine comme étant les yeux et les oreilles des organisations mais comme leur cerveau et leur bras armé« .

Ils insistent en conclusion sur la mise en oeuvre impérative d’une véritable transition digitale dans la pratique de l’intelligence économique et stratégique.

A.F.

ARTICLE

L’intelligence économique doit faire sa transition numérique

L’intelligence économique est-elle en crise en France ? C’est la question qu’il est important de se poser. La pandémie mondiale a fait apparaître au grand jour une trop grande dépendance de notre pays à des chaînes de valeur mondialisées dont ni nos entreprises ni nos administrations n’ont plus la maîtrise. Cette situation était prévisible car ces chaînes de production et de logistiques sont très antécédentes à la crise et sont connues des acteurs qui les pratiquent.

De manière paradoxale, la France s’est dotée d’un grand nombre d’outils et de méthodologie de réflexion en intelligence économique et stratégique, dont la diversité a peu d’équivalents chez nos partenaires mondiaux. Pourtant force est de constater que notre pays a subi un déficit d’anticipation et de gestion du risque des plus inquiétants pour la gestion sanitaire ainsi que les approvisionnements en matériel de protection les plus basiques.

De même, alors que le débat a été relancé sur la nécessaire réindustrialisation du pays et les enjeux de souveraineté essentiels qui en dépendent, certains acteurs ont pris des décisions qui renforcent la dépendance aux chaînes de valeur mondialisées… au lieu de chercher à mieux la gérer. Ceci fut en partie reproché à Peugeot récemment sur son projet de recrutement de travailleurs polonais dans une usine française. Cela explique également la polémique autour du choix de Bpifrance de faire héberger les données sur les prêts des entreprises françaises par Amazon.

Dès lors, il semble que le constat tiré d’analyses nombreuses en intelligence économique et stratégique ne permette pas la mise en place de décision adaptée et semble au contraire mener à l’application de stratégies en décalage avec la réalité et les objectifs proclamés. A quel niveau, la gestion et la pratique de l’intelligence économique et stratégique en France fait-elle défaut ?

Passivité française

Un élément de réponse semble avoir été formulé très clairement à la fin de l’année 2019 par Frédéric Pierucci. L’ancien directeur monde de la division chaudière d’Alstom. Il déplore à quel point les sociétés européennes sont passives face à leurs concurrents américains et mondiaux. Parlant des rachats de sociétés européennes, il précise : « il faut arrêter d’être surpris de ces rachats, on doit avoir une démarche proactive. Il est nécessaire de sortir de cette logique de soumission en réfléchissant comment contrer ces pratiques américaines ».

Si Frédéric Pierucci fait référence à des événements antécédents au contexte dramatique de notre début de décennie, force est hélas de constater que ce défaut d’anticipation, qui devrait être la finalité opérationnelle de toute démarche d’intelligence économique et stratégique, a été de nouveau constaté à de multiples niveaux de la crise sanitaire en cours.

Naissance d’un nouveau champion de l’intelligence économique

Ainsi, en fut-il du dénuement stratégique de certains acteurs français en charge, au début de la crise sanitaire, du « sourcing » de matériels de protection (masques, gants, combinaisons, gel) face à des usines chinoises sursollicitées et posant des conditions de paiement de plus en plus contraignantes d’après de nombreux témoignages. De nombreux cas ont été rapportés d’importateurs français se retrouvant sans commande malgré des engagements signés, car les fournisseurs en Chine n’hésitaient pas à réorienter les commandes auprès du plus offrant et/ou payant plus rapidement.

Ces pratiques, qui ont été condamnées après par le gouvernement chinois lui-même, étaient cependant prévisibles, dans un contexte de pénurie mondiale, et sont largement anticipées par toutes les personnes habituées au sourcing en Chine. Pour beaucoup hélas, malgré l’excellence des experts dont le pays dispose, l’anticipation a une fois de plus fait défaut.

Aux racines du mal

Le paradoxe apparent entre une anticipation déficiente et de l’excellence des capacités analytiques et des experts français pourrait s’expliquer en grande partie par la façon dont est pratiquée l’intelligence économique et stratégique dans les cercles managériaux, publics et privé.

L’intelligence économique est souvent peu adaptée aux réalités du terrain. En interne, elle est surtout soumise à la dictature de validations de rapports et des matrices d’analyses, sans que l’impact socio-économique ou politique, ni la valeur des sources en soient bien mesurés, par les décisionnaires, en se concentrant sur une veille assez passive ou l’acquisition de renseignements stratégiques de terrain qui souvent se perdent dans des matrices analytiques désincarnées car non croisées avec des données issues de secteurs ou problématiques connexes. Ceci est renforcé par une mentalité en silos où chaque « business unit » ou direction administrative souhaite se doter d’un bureau de veille stratégique sans forcément bien en définir la feuille de route.

L’intelligence économique et stratégique est victime de sa dénomination qui crée un biais cognitif inconscient chez beaucoup de dirigeants à une définition restreinte du terme « économique » se référant à des indicateurs limités à la finance ou à la macroéconomie ne permettant pas une mise en perspective sur le long terme en intégrant les facteurs sociologiques et politiques essentiels de façon dynamique.

Intelligence augmentée

La crise du Covid-19 doit être une opportunité pour faire ressortir sans tabou les difficultés de l’intelligence économique telle que pratiquée actuellement. Il est temps d’en réformer la compréhension et l’adapter aux réalités du XXIe siècle afin de la rendre plus efficace pour la prise de décision, où capter de la donnée et la modéliser est essentiel à toute application tactique.

Ainsi, il faut permettre la mise en place de nouveaux outils définis autour d’une intégration systématique de l’intelligence artificielle et de la définition d’une doctrine d’action basée sur un triptyque stratégie-influence-sécurité économique où la stratégie remplace la veille dans la définition de l’intelligence économique. En effet, actuellement, la veille (surveillance internet et externe) ne peut en elle-même permettre de vraiment se différencier de la concurrence et induit une posture passive si elle n’est pas intégrée à une stratégie offensive. Par la même, nous positionnons non plus le domaine comme étant les yeux et les oreilles des organisations mais comme leur cerveau et leur bras armé.

L’intelligence économique doit être repensée pour prioriser l’anticipation et non les capacités offensives

La diffusion du « machine learning » pourra entraîner un changement salutaire d’organisation et de management pour permettre la mise en place de stratégies pragmatiques, par des process « bottom up » et non pas « top down » comme dans les algorithmes dits traditionnels. Ce sera donc à partir du terrain, et des données qui y sont collectées que les règles seront construites.

Dans le contexte actuel d’interdépendance compétitive où la défense de la souveraineté redevient prioritaire, il apparaît que l’intelligence économique doit être repensée pour prioriser l’anticipation et non les capacités offensives, et non plus simplement l’observation. La norme des décennies précédentes a été la délocalisation des entreprises à des fins de compétitivité et d’accès à des marchés émergents. Le plus souvent, l’appareil de production et une grande partie du savoir-faire de ces entreprises ont été déracinés sans anticipation.

Cependant, et le contexte de 2020 nous le rappelle cruellement, afin de faire de la recherche appliquée, il est aussi important de maîtriser la chaîne de production et le produit final. Les exemples hélas abondent. La compétition féroce qui se joue au niveau mondial exige de la part de l’Etat comme des entreprises, à la fois une recomposition des stratégies sur des anticipations sur du long terme ainsi que la mise en oeuvre de plans offensifs, intégrant eux aussi le temps long dans ses décisions. Ces derniers ne peuvent être élaborés efficacement que grâce à des grilles d’analyse qui ne se résument pas à des calculs économiques mais prennent en compte de façon actualisée tous les aspects impactant contextuels tels que la géostratégie, l’environnement, la culture, les aspects sociaux et les valeurs morales et éthiques.

De ce fait, la mise en oeuvre d’une véritable transition digitale dans la pratique de l’intelligence économique et stratégique est essentielle car elle doit permettre aux décideurs de scénariser plus facilement et rapidement à toutes les possibilités et d’en évaluer en permanence les conséquences et permettre la mise en oeuvre.

Bertrand Viala, expert en intelligence stratégique, cofondateur de l’agence Battle Tested Consultant. Christophe Bisson, directeur scientifique à Skema Business School et membre du conseil consultatif de Strategic and competitive intelligence professionals (Austin, Texas).

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